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Document Text Contents
Page 1

Introducción

A comienzos del siglo XXI hemos acu-
mulado unos conocimientos tremen-
dos y los hemos puesto en manos de
las personas mejor formadas, más
cualificadas y trabajadoras de nues-
tra sociedad. No obstante, ese
saber es a menudo inmanejable. Los
fracasos evitables son frecuentes y
persistentes, incluso desmoralizan-
tes y frustrantes, en muchos campos
que van desde la medicina a las
finanzas, desde el mundo empresa-
rial a la política. El motivo es cada
vez más obvio: el volumen y la com-
plejidad de nuestros conocimientos
han superado nuestra capacidad
individual para hacerlos realidad de

forma correcta, segura o fiable.
Por ello necesitamos una estrategia
diferente que nos ayude a evitar el
fracaso basada en la experiencia,
que aproveche el conocimiento que
poseemos y, a la vez, compense de
algún modo nuestras inevitables
insuficiencias humanas. La buena
noticia es que esa estrategia existe,
aunque por su sencillez pueda llegar
a parecer casi ridícula a quienes
hemos pasado años desarrollando
meticulosamente nuestros conoci-
mientos y el uso de tecnologías cada
vez más avanzadas.
Dicha estrategia es algo tan simple
como una lista de comprobación.
Gracias a ella, ha sido posible des-
arrollar algunas de las actividades
más difíciles, desde pilotar aviones

Título del Libro: El efecto Checklist

Autor: Atul Gawande

Fecha de Publicación: 1 de Febrero 2011

Editorial: Antoni Bosch

Nº Páginas: 192

ISBN: 9788495348562

Contenido

Introducción.

Pag 1

El problema de la complejidad
extrema.

Pag 2

La lista de comprobación.

Pag 2

La idea.

Pag 3

La fábrica de la lista de com-
probación.

Pag 4

El héroe en la era de las listas
de comprobación.

Pag 5

Conclusión.

Pag 6

EL AUTOR: Atul Gawande, nombrado Mac Arthur Fellow en 2006, ejer-
ce como cirujano general y endocrinólogo en el Brigham and Women’s
Hospital de Boston, es colaborador de The New Yorker, profesor de las
facultades de Medicina y Salud Pública de Harvard y director del pro-
grama La cirugía segura salva vidas de la Organización Mundial de la
Salud. Sus dos libros anteriores, Mejor y Complicaciones, también publi-
cados por Antoni Bosch Editor, han sido éxitos de venta del New York
Times.

El Efecto Checklist

Leader Summaries © 2011. Resumen autorizado de: El efecto Checklist, por Atul Gawande, Antoni Bosch © 2011.

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El efecto Checklist

hasta construir rascacielos de una
enorme sofisticación, desde la segu-
ridad nacional a la cirugía.

El problema de la
complejidad extrema

Rescatar a una persona ahogada no
se parece en nada a lo que vemos en
la televisión, donde unas cuantas
compresiones torácicas y alguna res-
piración boca a boca siempre pare-
cen devolver la vida, entre toses y
expectoraciones, a alguien que
tiene los pulmones llenos de agua y
el corazón parado. Para hacerlo de
verdad se necesita un montón de
gente que ejecute con precisión
miles de pasos: colocar los tubos de
la bomba corazón-pulmón, mante-
ner limpias y esterilizadas las vías,
el pecho abierto, los fluidos del
cerebro expuestos y, además, man-
tener encendida y en funcionamien-
to una batería de máquinas tempe-
ramentales. El grado de dificultad
que entraña cualquiera de estos
pasos es considerable. A eso hay que
añadirle la dificultad de orquestar-
los en la secuencia correcta, sin
olvidar nada, y la dificultad añadida
que conlleva hacer un lugar a la
improvisación que no sea demasiado
grande.
Por cada persona que se consigue
rescatar del ahogamiento, hay otras
tantas que no se salvan porque las
máquinas se pueden averiar, el equi-
po puede no lograr ponerse en mar-
cha con suficiente rapidez, alguien
se olvida de lavarse las manos y se
produce una infección, etc. La
medicina se ha convertido en el arte
de manejar la complejidad extrema
y en un experimento para compro-
bar si los seres humanos podemos
dominar realmente semejante com-
plejidad.
La última edición de la clasificación
internacional de enfermedades rea-
lizada por la Organización Mundial
de la Salud distingue más de trece
mil enfermedades, síndromes y tipos
de lesión. Y para casi todas ellas
existe algún tipo de respuesta; si no
podemos curar la enfermedad, por
lo menos somos capaces de reducir
sus daños y el sufrimiento que
causa. No obstante, los pasos que
hay que dar para lograrlo son siem-

pre diferentes y casi nunca senci-
llos. En la actualidad, los médicos
tienen a su disposición más de seis
mil fármacos y más de cuatro mil
procedimientos médicos y quirúrgi-
cos, cada uno con sus requisitos,
riesgos y consideraciones diferen-
tes. Son muchas cosas para tener en
cuenta y aplicar correctamente.
El rompecabezas fundamental de la
atención médica contemporánea es
tener un paciente desesperadamen-
te enfermo y que haya que tener los
conocimientos claros y asegurarse
de que las ciento setenta y pico
tareas cotidianas que vienen a con-
tinuación se hagan correctamente
para poder salvarlo. Es una comple-
jidad detrás de otra y hasta especia-
lizarse comienza a parecer inade-
cuado.
La respuesta de la profesión médica
a esta complejidad ha sido pasar de
la especialización a la superespecia-
lizacion. Los médicos se toman el
tiempo de practicar y practicar en
una sola dirección hasta que son
capaces de hacerlo mejor que cual-
quier otra persona. Las dos ventajas
principales que tienen sobre los
especialistas comunes son un mayor
conocimiento sobre los detalles
importantes y una habilidad adquiri-
da para manejar la complejidad de
esa especialidad. Sin embargo, el
grado de complejidad sigue aumen-
tando y tanto para la medicina como
para las otras disciplinas se ha com-
plicado hasta tal punto que resulta
imposible, hasta para los médicos
más superespecializados, evitar los
errores.
El desafío es el siguiente: ¿qué hace-
mos cuando no basta con ser un
experto?, ¿qué hacemos cuando
hasta los superespecialistas fra-
casan?

La lista de comprobación

En octubre de 1935, el ejército de
Estados Unidos organizó una com-
petición para que los industriales
aeronáuticos concursaran por el
contrato para fabricar la siguiente
generación de bombarderos de largo
alcance. Durante las primeras eva-
luaciones, el resplandeciente Model
299 de Boeing había derrotado de
forma aplastante los diseños de

Martin y Douglas. El avión de Boeing
podía transportar cinco veces más
bombas de lo que pedía el ejército y
podía volar a mayor velocidad.
Una pequeña multitud de mandama-
ses militares y ejecutivos de la
industria vieron cómo el avión de
prueba Model 299 rodaba por la
pista de despegue. El avión rugió
sobre el asfalto, despegó con suavi-
dad y ascendió de manera abrupta
hasta alcanzar los noventa metros
de altura. Después entró en pérdida,
giró sobre un costado, se estrelló y
explotó en llamas. Dos de los cinco
miembros de la tripulación murie-
ron, entre ellos el piloto.
La investigación posterior puso de
manifiesto que no se había produci-
do ninguna avería mecánica. El acci-
dente se había debido a un “error
del piloto”. El nuevo avión, mucho
más complicado que los aparatos
anteriores, exigía que el piloto pres-
tase atención a los cuatro motores,
al tren de aterrizaje retráctil, a los
alerones, al compensador y a las
hélices de velocidad constante.
Mientras hacía todo esto, al piloto se
le olvidó abrir un nuevo mecanismo
de cierre de los controles del timón
de profundidad. El ejército del aire
declaró vencedor el diseño de
Douglas, más pequeño. Y Boeing
estuvo a punto de quebrar.
No obstante, el ejército sí compro
unos cuantos aparatos a Boeing
como aviones de prueba, y algunas
personas con acceso a información
privilegiada siguieron convencidas
de que el aparato era válido. De
manera que un grupo de pilotos se
reunió y se planteó qué hacer. En
vez de exigir una formación comple-
mentaria, a los pilotos del Model
299, que ya de por sí tenían la
mejor, se les ocurrió algo genial-
mente sencillo: crear una lista de
comprobación.
Los pilotos de prueba redactaron
una lista sencilla, breve y pertinen-
te: era lo bastante corta como para
caber en una hoja, con casillas paso
a paso para el despegue, el vuelo, el
aterrizaje y rodar por la pista.
Incluía lo que todos los pilotos saben
que tienen que hacer: comprobar
que los frenos se han soltado, que
los instrumentos de a bordo están
listos, que la puerta y las ventanillas
están cerradas, etc. Todo eran deta-
lles que uno no imaginaría que

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El efecto Checklist

pudieran suponer tanta diferencia.
Pero con la lista de comprobación en
las manos, procedieron a pilotar el
Model 299 un total de 2,8 millones
de kilómetros sin un solo accidente.
Finalmente, el ejército compró casi
trece mil de aquellos aparatos que,
bajo el nuevo nombre de B-17, iban
a ser decisivos para la superioridad
aérea en la Segunda Guerra Mundial
frente a la Alemania nazi.
En un entorno complejo, los exper-
tos se enfrentan a dos dificultades
principales. La primera es la falibili-
dad de la memoria humana, sobre
todo en cuestiones prosaicas y ruti-
narias, que se pasan fácilmente por
alto bajo la presión de aconteci-
mientos más urgentes. Cuando el
paciente está vomitando y un miem-
bro angustiado de su familia nos pre-
gunta qué está pasando, es fácil
olvidar comprobarle el pulso. Una
memoria defectuosa y las numerosas
distracciones son un peligro especial
para las situaciones en las que si se
nos escapa un solo elemento clave,
el esfuerzo no habrá valido la pena
(ir corriendo a una tienda para com-
prar los ingredientes de una tarta,
preparar un avión para el despegue,
evaluar a un enfermo en un hospital,
etc.).
Otra dificultad no menos insidiosa es
que la gente es capaz de confiarse
tanto que se salta pasos incluso
cuando los recuerda. En los procesos
complejos, al fin y al cabo, ciertos
pasos no siempre importan. Quizá
los controles del estabilizador de los
aviones suelan estar abiertos y la
mayor parte del tiempo no tenga
sentido comprobarlo, hasta que un
día se encuentren cerrados y la com-
probación suponga la diferencia
entre la vida y la muerte.
Las listas de comprobación protegen
contra este tipo de fallos. Nos
recuerdan los pasos mínimos nece-
sarios y los hacen explícitos. No solo
ofrecen la posibilidad de verifica-
ción, sino que también inculcan una
especie de disciplina para conseguir
el mayor rendimiento.

La idea

Cuatro generaciones después de que
empezaran a utilizarse las primeras

listas de comprobación en la avia-
ción, la lección parece clara: estas
listas pueden proteger del fracaso a
todo el mundo, incluso a los exper-
tos, y en muchas más tareas de las
que suponemos. Ofrecen una espe-
cie de red de seguridad cognitiva.
Detectan fallos mentales inherentes
a todo el mundo: errores de memo-
ria, atención y meticulosidad.
Para hacer frente al riesgo, la mayo-
ría de las autoridades tienden a cen-
tralizar el poder y la toma de deci-
siones. Lo habitual es que las listas
de comprobación sirvan a esa finali-
dad: dan instrucciones a los emplea-
dos que están por debajo de nos-
otros en el escalafón para asegurar-
nos de que las cosas se hagan como
nosotros queremos. En esos casos lo
que conviene es el ordeno y mando.
Pero ¿qué podemos hacer cuando
nos enfrentamos a problemas com-
plejos y nada rutinarios como, por
ejemplo, una anomalía complicada,
potencialmente peligrosa e impre-
vista en la planta 14 de un rascacie-
los de 32 plantas en construcción?
En este caso, la filosofía consiste en
trasladar la toma de decisiones a la
periferia, lejos del centro. Hay que
darle a la gente espacio para adap-
tarse recurriendo a su experiencia y
a su pericia. Lo único que se les
debe pedir es que hablen unos con
otros y asuman sus responsabilida-
des.
Esta es una estrategia democrática
que en la actualidad se ha converti-
do en habitual. Por ejemplo, en la
construcción de edificios, determi-
nar si una estructura ha sido cons-
truida siguiendo las normas y está en
condiciones de ser ocupada exige
más conocimientos de los que podría
llegar a tener nunca cualquier ins-
pector de obra. Por tanto, y pese a
que los inspectores hagan cuanto
puedan para supervisar la construc-
ción de un edificio, la mayor parte
de las veces se aseguran de que la
constructora y el arquitecto hayan
hecho las comprobaciones de rigor y
luego firmen declaraciones juradas
que atestigüen que se han asegura-
do de que los edificios cumplen con
lo estipulado por la normativa. Los
inspectores dispersan el poder y la
responsabilidad.
Algunas autoridades han reconocido
que cuando no renuncian a su “auto-

ridad” fracasan. Para verlo, basta
con que nos fijemos en lo que
sucedió después de que el huracán
Katrina asolara Nueva Orleans.
Cuando Katrina tocó tierra por
primera vez a las 6.00 h del 29 de
agosto de 2005, los primeros
informes crearon una falsa impre-
sión de seguridad. Las fuentes de
información habituales no estaban
disponibles, ya que no funcionaban
las líneas telefónicas y tampoco
había suministro de electricidad. Al
caer la tarde, se habían abierto las
brechas en los diques que protegían
la ciudad de Nueva Orleans y gran
parte de esta quedó sumergida.
Michael Brown, el director de la
Agencia Federal de Gestión de
Emergencias, descartaba estos
hechos y declaraba en rueda de
prensa que la situación estaba en
buena medida bajo control.
La AFGE, en ese momento, solamen-
te tenía un agente en Nueva
Orleans; hizo una inspección en heli-
cóptero de la ciudad y presentó un
informe urgente del único modo que
pudo, teniendo en cuenta que la
mayoría de las líneas de comunica-
ción estaban cortadas: por correo
electrónico. Se necesitaba ayuda
urgente, pero los altos funcionarios
del Gobierno no usaban el correo
electrónico y no fueron informados
hasta el día siguiente, cuando ya el
80 % de la ciudad estaba inundada.
En el Superdome de Nueva Orleans
había 20 000 refugiados. Más de
5000 personas se encontraban en un
paso elevado de la carretera inte-
restatal 10. Los hospitales no tenían
suministro eléctrico y padecían unas
condiciones horrendas. A medida
que la gente se iba desesperando
por falta de comida y agua, comen-
zaron los saqueos. El temor a la
quiebra de la autoridad empezaba a
convertirse en una preocupación
seria.
El problema no estribaba en la falta
de compasión de los altos funciona-
rios. Más bien, se trataba de la inca-
pacidad para comprender que frente
a un problema extraordinariamente
complejo, había que desplazar el
poder del centro todo lo posible. El
tradicional sistema de mando y con-
trol quedó superado por los acontec-
imientos.
Curiosamente, de todas las organi-

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El efecto Checklist

zaciones, fueron los grandes alma-
cenes Wal-Mart los que mejor
supieron reconocer la naturaleza
compleja de las circunstancias. En
las reuniones informativas acerca de
lo que estaba sucediendo, el presi-
dente de la compañía, Lee Scott,
publicó un edicto muy simple: “Esta
empresa estará a la altura de este
desastre”. Durante una reunión con
la alta gerencia también se recuerda
que dijo: “Muchos de ustedes ten-
drán que tomar decisiones que están
por encima de su nivel. Tomen la
mejor decisión que puedan con la
información disponible en el
momento y, sobre todo, hagan lo
correcto”.
El edicto se trasladó a los gerentes
de las tiendas y marcó la pauta de
cómo se esperaba que reaccionase
la gente. Había más de 120
establecimientos de Wal-Mart cerra-
dos por daños y fallos del suministro
eléctrico. Veinte mil empleados y
sus familias se encontraban despla-
zados. El objetivo inicial fue aten-
derlos a ellos. Y al cabo de 48 horas,
más de la mitad de los estableci-
mientos dañados estaba otra vez en
funcionamiento.
Además, actuando por propia inicia-
tiva, los gerentes de las tiendas
empezaron a distribuir pañales,
agua, leche de lactantes y hielo
entre los habitantes de la ciudad.
Mientras la AFGE aún no había averi-
guado cómo requisar suministros, los
gerentes de Wal-Mart habían confec-
cionado toscos sistemas de crédito a
base de papelitos para los técnicos
en socorrismo y en primeros auxi-
lios, proporcionándoles así comida,
sacos de dormir y, también, allí
donde lo hubiera, material de
rescate como hachas, ropas y botas.
La directora adjunta de un Wal-Mart
sepultado por una subida del nivel
de las aguas de nueve metros y pico
recorrió la tienda con un bulldozer,
lo cargó con todos los artículos que
pudo y los distribuyó de forma gra-
tuita en un aparcamiento.
Los directivos de Wal-Mart se limi-
taron a fijar objetivos, evaluar los
progresos realizados y mantener
líneas de comunicación con los
empleados de primera fila y, cuando
era posible, con las agencias oficia-
les. En otras palabras, para afrontar
aquella situación, no se dedicaron a
impartir instrucciones. Las condicio-

nes eran demasiado imprevisibles y
cambiaban sin cesar.
Algunos han sacado la conclusión de
que este episodio demuestra que el
sector privado es mejor que el públi-
co a la hora de enfrentarse a situa-
ciones complejas. Pero no fue así:
por cada Wal-Mart podrían citarse
multitud de ejemplos de grandes
empresas de Nueva Orleans que no
estuvieron a la altura de las circuns-
tancias. Por otra parte, los funciona-
rios públicos también podían presu-
mir de algunos éxitos indiscutibles.
Durante los primeros días de la cri-
sis, por ejemplo, la policía local y
los bomberos, junto con un ejército
de deportistas de Luisiana que
reclutaron, lograron rescatar a más
de 62 000 personas del agua, tejados
y áticos de la ciudad inundada.
La auténtica lección es que en con-
diciones de verdadera complejidad,
cuando el conocimiento necesario
supera el que puede poseer cual-
quier individuo y reina lo imprevisi-
ble, el dictado de los pasos desde el
centro está condenado al fracaso. Al
contrario, lo que se necesita es una
mezcla aparentemente contradicto-
ria de libertad y expectativas plas-
mada en unas simples listas de com-
probación.
Para que las listas de comprobación
ayuden a conservar el equilibrio
entre libertad y disciplina, improvi-
sación y protocolo, capacidades
especializadas y colaboración en
grupo, han de adoptar dos formas
casi opuestas. Han de contener una
serie de verificaciones para garanti-
zar que no se pasan por alto deta-
lles tontos pero decisivos, y otra
serie de comprobaciones para ase-
gurarse de que la gente hable, se
coordine entre sí y asuma respons-
abilidades a la vez que se le otorga
el poder de enfrentarse como mejor
sepa a las sorpresas y a lo imprevi-
sible.
Tal y como demuestra la experiencia
acumulada durante el huracán
Katrina y en el mundo de la cons-
trucción, en situaciones complejas,
las listas de comprobación no solo
ayudan, sino que son uno de los
requisitos indispensables para el
éxito. Siempre debe de haber espa-
cio para las opiniones, pero para las
opiniones asistidas —e incluso mejo-
radas— por los procedimientos ade-
cuados.

La fábrica de la lista de
comprobación

Los manuales de comprobación de
Boeing se componen de muchas lis-
tas de comprobación, cada una de
las cuales es asombrosamente
breve, habitualmente de una exten-
sión de solo unas cuentas líneas por
página, con caracteres grandes y
fáciles de leer. En su conjunto abar-
can una enorme variedad de situa-
ciones de vuelo.
Así, hay listas rutinarias que se
emplean para las operaciones de
vuelo cotidianas y que, en su con-
junto, no ocupan más de tres pági-
nas. El resto del manual se compone
de listas “anormales”, que contem-
plan todas las situaciones de urgen-
cia concebibles con las que puede
toparse un piloto, como humo en la
cabina de mando, el encendido de
diferentes luces de alarma, un fallo
en los motores, etc.
Por lo general, es posible distinguir
entre listas de comprobación buenas
y malas. Estas últimas son vagas e
imprecisas, demasiado largas, com-
plicadas de utilizar y poco prácticas.
Las confeccionan personas que no
tienen idea alguna de las situaciones
en las que han de utilizarse. Tratan
a la gente que usa las listas como si
fuera tonta y pretenden explicar
exhaustivamente todos los pasos.
Aturden en vez de espabilar.
Las buenas listas de comprobación,
por otra parte, son precisas, eficien-
tes, van al grano y son fáciles de uti-
lizar hasta en las situaciones más
difíciles. No intentan explicarlo
todo: una lista de comprobación no
puede pilotar un avión. Al contrario,
proporcionan recordatorios única-
mente de los pasos más críticos e
importantes que incluso los profe-
sionales mejor formados podrían
olvidar, y por encima de todo son
prácticas.
Una lista de comprobación no puede
ser extensa. Una regla general que
utilizan algunas personas a la hora
de redactarlas es que tenga entre
cinco y nueve apartados, que es el
límite de la memoria de trabajo. La
redacción debe ser sencilla y preci-
sa, y ha de hacer uso del vocabula-
rio de la profesión. Incluso el aspec-
to de las listas de comprobación es
importante. Una lista de comproba-

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El efecto Checklist

ción ideal debería caber en una sola
página, estar libre de elementos
superfluos y colores innecesarios.
Las listas de comprobación no son
guías exhaustivas, sean para cons-
truir un rascacielos o para sacar de
apuros a una aeronave. Son herra-
mientas breves y sencillas que tie-
nen como objetivo servir de elemen-
to de apoyo a las competencias de
profesionales expertos y, mientras
sigan siendo cortas, utilizables y
poco pretenciosas, seguirán salvan-
do muchas vidas, tal y como se vio
en una historia de la aviación relati-
vamente reciente.
El incidente en cuestión se produjo
el 17 de enero de 2008, cuando el
vuelo 38 de British Airways, un
Boeing 777, llegaba a Londres proce-
dente de Pekín tras casi 11 horas en
el aire con 152 personas a bordo. Las
condiciones para el aterrizaje eran
favorables a pesar de ser invierno y
nadie esperaba que se produjera
ningún incidente. Entonces, a unos
tres kilómetros y pico del aeropuer-
to, a 200 metros de altura, fallaron
los motores. El copiloto se hizo
cargo de los controles para el ater-
rizaje, pero, por mucho que inten-
tase aumentar la propulsión, no con-
seguía obtener respuesta de los
motores. El avión se había converti-
do en una piedra de 170 toneladas
cayendo hacia la tierra. Cuando se
estrelló con un enorme estallido
contra un campo cubierto de hierba,
las ruedas delanteras se destrozaron
por efecto del impacto, se despren-
dieron del avión y penetraron en el
compartimento de los pasajeros. Se
derramó mucho combustible, pero
por suerte no se incendió. Pese a
que el aparato quedó totalmente
destrozado por la fuerza del choque,
los pasajeros salieron prácticamente
ilesos gracias a que en el desliza-
miento su inercia disminuyó y el
impacto se atenuó.
Los investigadores que trataron de
averiguar qué había fallado no
encontraron ningún defecto en los
motores. Tampoco había defectos u
obstrucciones en las tuberías de ali-
mentación del combustible o el pro-
pio combustible. No obstante,
seguían creyendo que la trayectoria
del vuelo podría haber desempeña-
do algún papel, así que propusieron
una teoría muy elaborada que postu-
laba como causa del accidente los

minúsculos cristales de hielo que se
formaban en el fuel durante el vuelo
a bajas temperaturas, que se sedi-
mentaron y, tras una breve acelera-
ción como la de la aproximación
final que los liberó, provocaron un
bloqueo de las líneas de combusti-
ble.
Tras algunas pruebas, la teoría se
dio por válida y los investigadores
establecieron la recomendación de
que, cuando un motor pierde poten-
cia, los pilotos no debían aumentar
la propulsión del motor, sino dejarlo
momentáneamente al ralentí. Eso
reduce el flujo de combustible y da
tiempo para que los intercambi-
adores de calor de las tuberías derri-
tan el hielo, lo que permite que se
recuperen los motores.
En septiembre de 2008, la
Administración Federal de la
Aviación de Estados Unidos publicó
un detallado anuncio de precaución
que contenía los nuevos procedi-
mientos que debían aplicar los pilo-
tos para impedir que se acumulara
el hielo durante los vuelos polares y,
también, para recuperar el control
de la aeronave si, a pesar de todo,
la congelación provocaba un fallo
de los motores. En menos de dos
semanas, el equipo de Boeing com-
pletó las pruebas y actualizó sus lis-
tas de comprobación, que enviaron
a todos los propietarios del modelo
777 en el mundo. Menos de un mes
después de que las recomendacio-
nes estuvieran disponibles, los pilo-
tos ya tenían en las manos o en los
ordenadores de la cabina la nueva
lista de comprobación y la estaban
utilizando.
El 26 de noviembre de 2008, el
desastre estuvo a punto de repetir-
se. Esta vez fue en un vuelo de Delta
Air Lines entre Shanghái y Atlanta
con 247 personas a bordo. El Boeing
777 se encontraba a casi 12 kilómet-
ros de altura sobrevolando Montana
cuando sufrió un “fallo imprevisto”
en su motor derecho que dejó de
funcionar. Afortunadamente, el pilo-
to y el copiloto sabían lo que tenían
que hacer. Sacaron su lista de com-
probación y aplicaron las lecciones
que contenía. Gracias a que lo hicie-
ron, el motor se recuperó y salvaron
las vidas de todos. Funcionó tan
suavemente que los pasajeros ni
siquiera se dieron cuenta de que
había fallado.

El héroe en la era de las
listas de comprobación

Tenemos ante nosotros una oportu-
nidad, no solo en el campo de la
medicina, construcción o aviación,
sino prácticamente en todos. Incluso
los más expertos de entre nosotros
podemos aprender si identificamos
las pautas de los errores y fallos, y si
hacemos unas cuantas comproba-
ciones.
Tomemos como ejemplo el mundo
de las finanzas. Los inversores que
adquieren acciones de empresas
poco reconocidas e infravaloradas se
dedican a buscar buenos negocios e
invierten a largo plazo. Su objetivo
es comprar Coca-Cola antes de que
todo el mundo se dé cuenta de que
va a convertirse en Coca-Cola.
Comprueban cientos de posibili-
dades pero renuncian a la mayoría
de ellas tras un somero examen.
Casi todas las semanas, sin embar-
go, localizan una que hace que se
les acelere el pulso porque parece
un negocio infalible.
Entonces es cuando procuran ser
muy sistemáticos. Se concentran en
analizar las cosas de forma objetiva
y en evitar tanto la euforia irracio-
nal como el pánico. Estudian minu-
ciosamente los informes financieros
de la empresa, investigan sus pasi-
vos y sus riesgos, examinan la tra-
yectoria del equipo de gestión,
sopesan a sus competidores y el
futuro del sector al que pertenece,
en un intento de calibrar tanto la
magnitud de la ocasión como el mar-
gen de seguridad.
En todo ello cometen errores de
forma repetida, por lo que la nece-
sidad de contar con una lista de
comprobación es más que evidente.
Uno de estos inversores, Mohnish
Pabrai, director gerente de Pabrai
Investment Funds de California, ha
redactado su propia “lista de com-
probación de tres días”, que él y su
equipo utilizan al tercer día de plan-
tearse una inversión. Para entonces,
según la lista de comprobación,
deben confirmar que ya han repasa-
do los informes financieros clave de
la empresa candidata durante los
diez años anteriores, lo que incluye
la verificación de elementos concre-
tos de cada informe y posibles pau-
tas que se repitan en todos ellos.

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